就像tot苏打红茶同时体现了苏打的热烈、激情与红茶的优雅、温馨一样，花了钱的人这款产品的反应也是冰火两重天：爱者极爱，厌者极厌。

  就是这样一款产品，惹来市场激烈的讨论。有的人觉得这款产品极具创意，能与目标消费者实现情感对接，将成为农夫山泉带给市场的又一个经典；也有的人觉得这款产品刻意求新，背离了中国市场的基本现实，真正可接受的目标群体过小，依然逃不脱农夫山泉多数产品如流星般美丽，却快速陨落的结局。小品类难有大作为

  每个市场领域都有几个品类主导市场。碳酸饮料市场的主流产品是可乐，其他如雪碧、芬达、七喜等充其量是个有力的补充，而且这几个产品还是世界饮料领袖可口可乐和百事可乐才做成功的。果汁市场是橙汁，可口可乐挑战统一鲜橙多也是用了美之源橙汁，其他品类虽然各有市场，但规模都小得很。茶饮料市场是红茶、绿茶、花茶、乌龙茶，不在这个范畴内，就不能称为主流产品。可口可乐多年来一直试图挑战康师傅茶饮品，但始终不能成功，正是因为它始终不敢正面挑战康师傅冰红茶、绿茶和茉莉花茶，而是不断推出冰爽茶、原叶茶等小品类，能力强如可口可乐都不能成功，这生动地验证了不能进入主流就不可能做大的竞争规则。

  所谓的主流是由两大因素促成的。一种原因是产品内容，如橙汁的口感确实比其他果汁更具有普适性；另一方面是领先者制定的市场标准，具体到茶饮料，这个标准主要是主流茶种与口感的综合认知，跟进者和挑战者要想逃离这个标准的束缚，除非能找到领先者的致命弱点，接着进行颠覆性重新定位，但这种机会极少。领先者制定的标准之所以能被市场广泛接受，是因为这个标准经受住了市场检验，是最适合成为主流的。康师傅已经为红茶饮料确立了标准，谁背离了这个标准，注定不能进入主流市场。

  农夫山泉这么多年来的行为恰恰背离了“主流定律”，看似每个产品都极具创意，都试图颠覆原有的市场标准，结果不仅不能改变原有标准，自己又不能树立新的标准，最后均沦为小品类。这并不是因为农夫山泉能力不行，而是这一些产品先天就不足。农夫山泉惟一一个占据了主流的产品——瓶装水就做得很成功。

  从消费者对产品功能的需求来看，人们购买饮料的第一动机是“解渴”，情感需求只是辅助。同时，主流饮品都是高频率消费的产品，只有那些符合大众口感、适合长时间喝的产品才能成为主流，就像我们吃水果主要是苹果、桃子、香蕉等，吃蔬菜主要是西红柿、黄瓜、茄子等一样，普适性才是主流产品的基本特性。那些口感怪异的东西吃多了会不舒服。

  tot苏打红茶是有创意的，也确实受到了市场的关注，但由于其过分个性的口感及过分突出的情感诉求，大大削弱了其普适性，使得更多的人停留在“尝鲜”上。“尝鲜”的核心是“尝”，一旦没了尝试的热情，市场归于平静后，真正的目标花钱的那群人才算是明确了，而这个群体是很小的。

  笔者一直拿“茶”说事，是因为苏打水本身是一个极小众的产品品类，农夫山泉之所以推出“苏打红茶”，定性还是在“茶”上，“苏打水”只是卖点之一。过于注重点的创意

  农夫山泉在单个点上的创意是无可挑剔的，但是，在整个推广体系上欠缺犀利感，缺乏市场领袖般的霸气。足球场上为什么前锋最风光，因为最终决定输赢的不是防守，而是进攻，只有犀利的进攻才能帮球队赢得冠军。

  只有10多年历史的蒙牛很快成为行业第一；康师傅继变成全球方便面第一品牌后，再次坐上茶饮料世界第一宝座；王老吉一个单品卖到上百亿元的规模。他们的成功都源于霸气十足的市场推广。

  多年来，农夫山泉始终把注意力放在点的创新上，更注重内涵而轻视了竞争，思想仍停留在消费的人为导向层面，而不是以竞争为导向。从产品的名字、产品包装到广告、终端促销等整个市场推广表现温温吞吞。农夫山泉的营销做得精巧有余，但大气和张扬不足。如农夫山泉首创的能补充维生素C的柠檬饮料，取名为水溶C100，听起来很知性，此后跟进的娃哈哈则取名 “Hello-C”，这一个名字就比“水溶C100”更具有竞争力，事实也是如此，娃哈哈Hello-C迅速盖过了水溶C100的风头。

  当初统一和康师傅同时进入茶饮料市场，同样首推红茶饮料，统一用了以红色为背景、冰山为主体的更柔和内涵的包装，而康师傅却采用更加霸气和张扬的黄色；统一采取更加温和的渗透式推广方式，而康师傅策划了更加犀利的“全国校园歌手大奖赛”，并请当时如日中天的任贤齐出任代言人，结果康师傅控制了中国茶饮料50%左右的市场份额。

  通常来说，消费者购买饮料依赖的是“类型认知”，是把产品的名字、包装、广告、公关、终端氛围、别人的评价等作为一个整体去感觉，起决定作用的是可以瞬间决策的大感觉，而不会花几分钟时间去细心体会背后的东西。更加犀利的市场营销能给人更强大可信的感觉，而人们都有崇拜强者的潜意识。

  如果农夫山泉在以后的竞争中依然不能从“以消费者为导向”转向“以竞争为导向”，不能从“点”的创新向“线”、“面”的创新升级，tot苏打红茶可能就是下一个水溶C100。战术主导下的战略缺失

  产品在市场上的成功，总体能够理解为具有强大的竞争力，但是这个“力”不会凭空而来，而是由巨大的竞争能量转化而来的，而竞争能量是在战略的主导下逐渐积累形成的。

  战略具有合力和稳定能力，可以将分散的营销要素和行为整合为合力，从而形成更强大的竞争能量。也许农夫山泉并不承认战略缺失，但我们特别难看到农夫山泉众多产品之间的内在联系，更没形成合力。一个产品还没有成功，又急于推出另一个产品，每一个产品的推出都没有表现出战略的稳定性和持续性。

  另一个方面也可以证明农夫山泉战略的不足：战略主导的企业都有极强的市场控制力，而农夫山泉恰恰市场控制力很弱。好不容易开创了一个新品类，却不能够确保市场按照自己的预期发展，往往沦落到第二梯队，这是典型的战略缺失症状。

  战略缺失下的市场营销，当然没有为tot苏打红茶积累下足够的竞争能量。虽然瓶装水是成功的，但由于水属于低值快消品，本身就缺乏积累能量的天赋，市场上几个瓶装水领导品牌都不是通过水奠定的市场地位。这就导致tot苏打红茶一上市就先天营养不良，需要更强大的推力才能成功，依靠几个看似经典的战术行为是不行的。